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今回は、「PBM経営」の第1項目について述べます。
「機能」と言うことを「PBM経営」では非常に大切にします。
「機能」とは、「役割」、「役目」などの意味ですが、経営では「その部門の役割」、「他の部門との関係」、「他の部門に役立つ仕事をする（機能を果たす）」ことを指し、これが人との連携を論ずることになると、「その人の役割」、その人と次の人との関わりでは「次の人にとって役立つ仕事をすることが、その人の仕事（機能）」となります。
パソコンのキ−ボ−ド上のキ−を例にすると、このキ−には、すべて役割を持っています。1つでも動かなくなると（機能を果たさなくなると）、このパソコンに期待されている全体の機能は使え無くなります。つまり、このパソコンは価値のないものになります。
企業とは、「機能の束である」とも定義できます。
各部門の持つ機能、社員1人1人に期待される機能、この機能が効果的に果たされてこそ、全体的な成果が出るのです。このためには「機能」を明確にすることがポイントです。
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価値分析（VE）では、右記のように表します。 価値＝機能／コスト
投下したコストに対する機能（仕事の成果・商品やサ−ビスへの満足度）の関係で測ります。
「機能」はこれだけ重要な意味を持っています。
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（1）
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ト−タル的な観点から問題点を設定し改善することが大切。
思いつきや部分的な改善は、やがては全体機能と経営資源のバランスを壊し、企業内部に歪みが生じ失敗します。この事が外部へも影響して、時には顧客との間でお互いの期待感にギャップ（クレ−ム・仕事の行き違い）が生じ、窮地に陥ることもあります。
先ず企業全体として、どの方向にもっていくかを決定してから改善を進めることが、成功のポイントです。
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（2）
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次に改善点の内、短期的なものと長期的なものを区分し、優先順位を決める。
出来るものから進めていきます。
決して慌ててはなりません。
最後は、企業風土の改善が決め手です。
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（3）
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方向（目的）が決まったら、「戦略」を組み立て、行動は「戦術」で進めます。
「戦略」=目的地に到達する道筋を決める。「what to do」を決める。
「戦術」=どのように進めるかを決める。「how to do」を明確にする。
ポイント：決まった「戦略」は、変更してはならない。「戦術」で行動を調整する。
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この上で、行動過程を管理する「過程管理体制」が機能すれば、成果が出ます。ご参考になれば、幸甚に存じます。
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| （森井記/2005.08） |
